Der Apell „Raus aus der Komfortzone“ gilt in erster Linie den Führungskräften. Sie können hier als Vorbilder vorwegschreiten. Mit der Kenntnis des Komfortzonenmodells können sie zudem besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen eingehen, wenn sie verstehen, was in den Mitarbeiter*innen vorgeht, wenn sie die Komfortzone verlassen sollen.

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Die Komfortzone symbolisiert das Gewohnte und Angenehme. In der Komfortzone erleben wir Sicherheit, Bequemlichkeit, Ordnung, Ruhe und Geborgenheit.

Äußerlich: Das physische und materielle Wohlbefinden – das bequeme Sofa, die warme Dusche, gutes Essen, der gewohnte Prozess / Tagesablauf, Alles läuft wie immer.

Innerlich: Denken in gewohnten Mustern, Vermeidungsstrategien wie Rationalisieren, Umdeuten oder Abschieben von Verantwortung, Ablehnen von Risiken usw.

 

Warum ist es wichtig, die Komfortzone besonders in neuen Situatioen zu verlassen?

Lernen findet nur im Raum zwischen Bekanntem und Neuem statt. Das heißt die ungewohnte Situation können wir nutzen, um neue Wege zu gehen, Veränderungen einzuleiten und uns selbst weiterzuentwickeln. Zunächst fesseln uns aber unsere Ängste und halten uns zurück die Komfortzone zu verlassen. Diese gilt es zu identifizieren und zu überwinden, um von der Angstzone in die Veränderungs- und Entwicklungszone zu kommen.

Insbesondere drei Ängste sorgen dafür, dass wir unsere Komfortzone nur so ungern verlassen:

Die Angst vor dem Versagen

Die Versagensangst ist eine der größten Hürden, die jeder in seinem Leben einmal überwinden muss. Gerade berufliche Veränderungen verursachen diese Angst, da viele mit der Veränderung gleichzeitig etwas Negatives assoziieren. Sie sehen eher die Risiken als die Chancen. Innerhalb der Komfortzone müssen Sie sich dieser Angst nicht stellen, lassen dadurch aber auch viele Chancen ungenutzt verstreichen.

 

Die Angst vor der Anstrengung

In der Komfortzone müssen sich die Betroffenen nicht mehr groß anstrengen, sie kennen die Abläufe und wissen, was auf sie zukommt. Diese Zone zu verlassen, bedeutet entsprechend, sich mehr Anstrengung und neuen Herausforderungen stellen zu müssen. Sie müssen Neues lernen, klein anfangen. Und Lehrjahre fühlen sich einfach nicht so gut an, wie Herrenjahre.

 

Die Angst vor Zurückweisung

Wer etwas gut kann, sein Wissen und seine Fähigkeiten unter Beweis gestellt hat, genießt in der Regel den Respekt seines Umfeldes. Sie haben sich einen Namen gemacht, eine Stellung erarbeitet. Außerhalb dieses Hoheitsgebietes aber müssen Sie sich neu beweisen und der Beurteilung durch andere, die es schon besser können, neu aussetzen. Und womöglich sehen die Sie gar nicht so, wie Sie sich selbst sehen, weisen Sie ab oder reagieren mit Antipathie – schließlich dringt da einer vielleicht sogar in die eigene Komfortzone ein.

Raus aus der Komfortzone bringt immer auch die Möglichkeit, vor den Kopf gestoßen zu werden, mit Ablehnung konfrontiert zu werden und es nicht jedem recht machen zu können. Das ist sicherlich nicht immer einfach, aber doch ein wichtiger Schritt, den Sie gehen müssen.Sich zurückzulehnen und in der eigenen Komfortzone zu verharren, ist scheinbar einfacher, aber keinesfalls sicherer oder gar risikofrei.

 

Veränderungszone

Die Couch wird verlassen. Der Mensch betritt neue Wege, neues Gelände. DieVeränderungsbereitschaft kann durch zwei Dinge ausgelöst werden: Die rationale Einsicht, dass sich etwas ändern muss tritt ein oder der Leidensdruck wird zu hoch. Wir erleben die Veränderungszone als unbekanntes Terrain. Es können hier physische und psychische Grenzen erfahren und erlebt werden. Gewohnte Denk-, Fühl-, und Verhaltensschemata greifen nicht mehr oder nur teilweise, müssen hinterfragt werden oder dienen als Basis für „Erweiterungen“.

 

Lernzone

Es kann/muss also eine Neuorientierung bzw. ein Lernprozess stattfinden, damit der Schritt raus aus der Komfortzone auch sein Ziel erreicht. Durch Lernen besteht die Möglichkeit seine Komfortzone zu erweitern und damit auch seine Grenzen zu verschieben und die Angstschwelle nachhaltig zu senken. In der Lernzone erlebt man Anstrengung / Schmerz, Unsicherheit, Abenteuer und Spannung.

 

Gefahrenzone

Hier hat man seinen Komfortbereich soweit verlassen, dass die gewöhnlichen Grenzen weit hinter einem liegen und nur noch ein Bedürfnis zählt: So schnell wie möglich zurück in den Komfortbereich zu kommen. Hier ist keine Veränderung möglich. Hier geht’s ums Überleben! Die bisweilen traumatisierende Erfahrung sorgt eher für eine Manifestierung der gewohnten Grenzen und auch der Bereich der Veränderungszone wird so mit Angst besetzt, dass ein Austesten der eigenen Grenzen immer mehr vermieden wird.

 

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Die Antwort auf eine immer komplexere und sich verändernde Welt lautet nicht: Struktur, Planung, Vorgaben, Kontrolle. Das würde dem Wunsch gleichen, die Flut mit einer Sandburg aufzuhalten. Netter Versuch, aber chancenlos.

Die digitale Transformation erfordert ein Umdenken bei Führungskräften und Mitarbeiter*innen. Freiräume, Eigenverantwortung und ein anderes Verständnis von Menschenführung.

Führung ist besonders jetzt nicht das, was per Jobtitel verliehen wird, sondern hängt von der Akzeptanz der Geführten ab. Andersherum bedeutet es aber auch, dass Mitarbeitende ihre Rolle neu begreifen müssen – als Selberdenker und Selbstermächtiger.

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Nichts ist wichtiger in Krisen als eine solide Vertrauensbeziehung zwischen Führung und Mitarbeiter*innen. Führungskräfte sind dafür da, das Erleben und Verhalten von Menschen zu beeinflussen. Geht das Vertrauen in die Führung verloren, geht auch die Wirksamkeit der Führung verloren. Daher ist Vertrauen die wichtigste Ressource für Führung und muss geschützt werden.

Viele Führungskräfte besitzen ein mangelndes Bewusstsein für den Wert und die Zerbrechlichkeit von Vertrauen. Dinge werden verkündet, die noch am gleichen Tag oder kurz später gebrochen bzw. widerrufen werden. Praktisch heißt das: Sagen Sie, was Sie tun und tun Sie, was Sie sagen.

Ein wichtiger Aspekt von Vertrauen ist auch die wahrgenommene Kompetenz. Wie zuvor erwähnt: Mitarbeiter*innen beobachten genau, ob die Führungskräfte wissen, wovon sie reden, auf welche Dinge sich die Führungskräfte konzentrieren und welche Prioritäten sie setzen. Das und die gemachten Erfahrungen aus der Zeit vor der Krise haben Einfluss darauf, ob die Mitarbeiter*innen einer Führungskraft vertrauen können.

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Das Verhalten der Führungskräfte wird von Miterbeiter*innen genau beobachtet und hat eine enorm starke Wirkung auf sie.

Beispiel: Wenn eine Führungskraft Ansprüche an andere stellt, die sie selbst nicht bereit ist zu erfüllen oder die verabredeten Regeln für sich selbst nicht gelten lässt, erzeugt das bei den Mitarbeiter*innen Unmut und Vertrauensbrüche.

Führungskräfte müssen sich als Vorbild jetzt selbst zumuten, was sie auch ihren Mitarbeiter*innen zumuten, auch wenn das Risiko für die Führungskräfte steigt.

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In der neuen, digitalen Arbeitswelt ist der intensive Austausch und Dialog beonders wichtig. Nicht Rückzug, Abschottung und einsame Entscheidungen sind gefragt, sondern offene Kommunikation mit den Mitarbeiter*innen im Team, weiteren Kollegen*innen und Vorgesetzten.

Ziele, Entscheidungen, Hintergründe und Überzeugungen sollten aktiv mit den Mitarbeiter*innen geteilt werden und gleichzeitig sollten Führungskräfte aktiv zuhören, „in das Bild der Mitarbeiter*innen kommen“ um deren Bedürfnisse zu verstehen.

 

Besonders hilfreich: Austausch mit anderen Führungskräften suchen

Persönliche Befindlichkeiten, aktuelle Erlebnisse und Fragen brauchen Reflexion. Je offener und vertrauter der persönliche Austausch mit Kolleg*innen des Führungskreises über die Lage und Situation einerseits, aber auch über die persönliche Disposition andererseits ist, um so gestärkter können Sie aus solchen Gesprächen gehen.

Suchen Sie aktiv das Gespräch mit anderen Führungskräften Ihrer Führungsebene. Sprechen Sie Themen jenseits des rein Faktischen und Organisatorischen an. Teilen Sie Ihre emotionalen Eindrücke und Ihre eigenen Sorgen und Befindlichkeiten.

Teilen Sie Ihre Erfahrungen, Erfolge und Ideen in der Runde mit anderen Führungskräften. Tauschen Sie sich zu Ihren emotionalen Eindrücken und eigenen Sorgen und Befindlichkeiten aus.

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Jeder der sagt, Emotionen haben am Arbeitsplatz nichts zu suchen, liegt völlig falsch. Dies gilt auch für die digitale Arbeitswelt.

Wichtig ist, die „Antennen“ für seine eigenen und die Emotionen der Mitarbeiter*innen aufgestellt zu haben, denn neue, ungewohnte Situationen sind häufig mit Ängsten und Verunsicherung verbunden.

 

Mehr verstehen als verwalten denn Emotionale Nähe ist gefragt

Seien Sie in Gesprächen „ganz“ bei Ihrem Gegenüber. Das bedeutet, auf der Sach- und Beziehungsebene, denn jede*r wird anders mit der neuen, digitalen Arbeitswelt umgehen. Stellen Sie Fragen mit Bewusstheit und ehrlichem Interesse.

Widmen Sie sich in Gesprächen neben dem Tagesgeschäft gezielt und bewusst auch dem Einzelnen und dem Team mit seinen/ihren Nöten. Fragen Sie etwa „Was geht Dir/Ihnen durch den Kopf?“ oder „Was bewegt Dich/Sie gerade?“ Nehmen Sie innerlich den Kontakt zu Ihrem Gegenüber auf und hören Sie die Herausforderungen jenseits des Fachlichen heraus. Trauen Sie sich tiefer nachzufassen, z.B. „Was kann Dir/Ihnen helfen?“

Für viele wird es eine physische aber auch psychische Umstellung sein aus dem Home-Office heraus zu arbeiten. Um diesen Einstieg zu erleichtern, ist es hilfreich gewisse Routinen, die man im persönlichen Miteinander hat, auch auf die digitale Arbeitswelt zu übertragen. Beispielhaft sei hier etwa der „morgendliche Gruß“ genannt, der auch per Gruppenchat abgesendet werden kann oder eine virtuelle Kaffeepause, bei der man sich auch zu persönlichen Themen austauschen und für eine kurze Weile abschalten kann.

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44 Impulskarten für Coaching und Gruppen-Moderation

In unserer Arbeit als Berater*innen, Coaches und bei der Begleitung von Change-Prozessen erleben wir immer wieder, dass es Menschen / Teilnehmer*innen schwerfällt, die Dinge in Klarheit zu benennen, um die es wirklich geht. Wir hören Aussagen, die auf der Sachebene getätigt werden, aber häufig die dahinterliegenden Motive bzw. Bedürfnisse nicht benennen. Dabei sind die Gründe für dieses Verhalten unterschiedlich: Manchmal spielt Scham eine Rolle, sehr oft ist es die Furcht andere zu verletzen oder sich selbst in eine nachteilige Position zu bringen. An diesen Stellen braucht es moderative Unterstützung.

Aus diesem Grund haben wir „Karten auf den Tisch“ entwickelt; eine Methode, mit deren Hilfe Gesprächsanreize geschaffen werden sollen, um in der Konfliktbearbeitung, im Change-Prozess oder im Coaching einen wirksamen Schritt nach vorn zu machen. Die Box enthält ein Fragen- und ein Aussageset, welches aus je 22 Karten besteht und je nach Kontext einzeln oder kombiniert genutzt werden kann.

 

 

So kann es bei der Begleitung eines Change-Prozesses beispielsweise sinnvoll sein, das Fragenset verdeckt auszulegen und die Teilnehmer*innen eine gezogene Frage zu beantworten. Als Berater*in haben Sie die Möglichkeit auf der Grundlage Ihrer Hypothesen, die Auswahl der Karten zu beschränken, um so gezielt Problemfelder zur Sprache zu bringen.

Bei der Arbeit mit einem Coachee wiederum, können Sie auf Grundlage Ihrer Hypothesen bestimmte Karten den Aussagensets vorauswählen und den Coachee zu diesen Stellung nehmen lassen, um dann basierend auf den Antworten genauer auf bestimmte Themenkomplexe einzugehen.

In der Konfliktbearbeitung ist es andererseits denkbar, den Beteiligten nacheinander Karten des Fragesets auszuteilen und sie zu bitten sich zu den Fragen auf den Karten zu positionieren. Insbesondere wenn Berater*innen die Vermutung haben, dass Beteiligte ihr eigentliches Anliegen zurückhalten, kann es hilfreich bestimmte Fragen aus dem Fragenset auszuteilen.

Sie können die 44 Tierimpulskarten bei uns erwerben für 69,00 € plus 5,00 € Versand  zzgl. Mehrwertsteuer. Für Ihre Bestellung senden Sie bitte ein E-Mail an j.weber@teamkairos.de

Wir freuen uns über Ihre Fragen und Anregungen zu weiteren Anwendungsmöglichkeiten der Karten!

Ihr Team von teamkairos