Führungskräfte-
entwicklung

„Erfolgreich führen heißt, die eigene Klarheit, Entschiedenheit und Verbundenheit in Balance zu bringen.“

Kontakt aufnehmen

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, damit ein Unternehmen für Mitarbeiter*innen und Kund*innen attraktiv wird und bleibt?

Menschen in Hochleistungs-Organisationen benötigen Orientierung, Wertschätzung sowie Reflexion des eigenen Handelns durch ihre Führungskräfte, damit die Mitarbeit gelingt. Die Erwartungen an die Führungsarbeit und Führungskompetenz sind dabei vielschichtig und herausfordernd zugleich.

Nachweislich hat die Qualität der Führung einen zunehmend signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit und den Leistungswillen von Mitarbeiter*innen. Wissenschaftliche Studien weisen darüber hinaus sogar einen deutlichen Einfluss auf die Kundenbindung nach, obwohl die Führungskräfte oft selbst gar keinen Kontakt zu den Kunden haben.

Nur wer sich selbst gut kennt und selbst gut führen kann, ist in der Lage, auch Mitarbeiter*innen, Teams und Organisationen zu führen. Gute Führung fängt immer mit gutem Selbst-Bewusstsein an. Sie gelingt mit der richtigen Balance zwischen ausgeprägter Klarheit und Entschiedenheit einerseits und guter Verbundenheit (Empathiefähigkeit) mit sich und seinen Mitarbeiter*innen andererseits. Diese Elemente des Future Leadership-Ansatzes sind für eine gute Führungskraft heute essenziell.

Worauf kommt es uns bei Führungskräfteentwicklung an?

  • Bewusstes Auswählen für welche Menschen Führungsverantwortung die passende Aufgabe ist
  • Potenziale von Mitarbeiter*innen richtig erkennen, entwickeln und nutzen
  • Personalentwicklung als Schlüsselaufgabe der Führung etablieren
  • Situativ passende Führungsstile beherrschen und anwenden
  • Menschen durch gute Führung emotional an das Unternehmen binden
  • In der Kommunikation auch in kritischen Phasen wertschätzend wirken

Was ist der Nutzen von wirksamer Führungskräfteentwicklung?

  • Systematisches Entwickeln von Führungskompetenzen im Unternehmen
  • Leichteres Umsetzen der Organisationsstrategien und -ziele
  • Verbesserte Mitarbeiterbindung auf allen Ebenen
  • Breiteres Ausschöpfen der Leistungspotenziale aller Mitarbeiter*innen
  • Gesteigerte Arbeitgeber-Attraktivität
  • Aufbau eines Talentpools

Menschen in Hochleistungs-Organisationen benötigen Orientierung, Wertschätzung sowie Reflexion des eigenen Handelns durch ihre Führungskräfte, damit die Mitarbeit gelingt. Die Erwartungen an die Führungsarbeit und Führungskompetenz sind dabei vielschichtig und herausfordernd zugleich.

Nachweislich hat die Qualität der Führung einen zunehmend signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit und den Leistungswillen von Mitarbeiter*innen. Wissenschaftliche Studien weisen darüber hinaus sogar einen deutlichen Einfluss auf die Kundenbindung nach, obwohl die Führungskräfte oft selbst gar keinen Kontakt zu den Kunden haben.

Nur wer sich selbst gut kennt und selbst gut führen kann, ist in der Lage, auch Mitarbeiter*innen, Teams und Organisationen zu führen. Gute Führung fängt immer mit gutem Selbst-Bewusstsein an. Sie gelingt mit der richtigen Balance zwischen ausgeprägter Klarheit und Entschiedenheit einerseits und guter Verbundenheit (Empathiefähigkeit) mit sich und seinen Mitarbeiter*innen andererseits. Diese Elemente des Future Leadership-Ansatzes sind für eine gute Führungskraft heute essenziell.

  • Bewusstes Auswählen für welche Menschen Führungsverantwortung die passende Aufgabe ist
  • Potenziale von Mitarbeiter*innen richtig erkennen, entwickeln und nutzen
  • Personalentwicklung als Schlüsselaufgabe der Führung etablieren
  • Situativ passende Führungsstile beherrschen und anwenden
  • Menschen durch gute Führung emotional an das Unternehmen binden
  • In der Kommunikation auch in kritischen Phasen wertschätzend wirken
  • Systematisches Entwickeln von Führungskompetenzen im Unternehmen
  • Leichteres Umsetzen der Organisationsstrategien und -ziele
  • Verbesserte Mitarbeiterbindung auf allen Ebenen
  • Breiteres Ausschöpfen der Leistungspotenziale aller Mitarbeiter*innen
  • Gesteigerte Arbeitgeber-Attraktivität
  • Aufbau eines Talentpools

Future Leadership in der Praxis

„Future Leadership erfordert passende und wirksame Entwicklungsmaßnahmen, um zukunftsgerichtete Führung zu ermöglichen und der Führung Kraft dafür zu geben.“

Kontakt aufnehmen

Future Leadership in der Führungskräfteentwicklung

Viele Führungskräfte sehen sich in ihrem Denken und Handeln deutlich mehr im Sinne des Future Leadership Ansatzes, als es die Mitarbeiter*innen schildern und erleben. Dies stellen wir in Befragungen immer wieder fest. Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen auseinander. Doch die Erwartungen vieler Menschen in der Arbeitswelt sind scheinbar widersprüchlich:  Sie wünschen sich Vertrauensvorschuss und Freiheit und gleichzeitig erwarten sie gerade in Krisenzeiten einen Rahmen, der Klarheit und Sicherheit gibt. Dieser Spagat fordert Führungskräfte zunehmend heraus.

Hier setzt unsere Führungskräfteentwicklung im Sinne von Future Leadership an:

Wir befähigen Führungskräfte …

  • … die eigene Autonomie im Denken und Handeln zu finden und zu stärken
  • … sich den eigenen Mustern und Glaubenssätzen zu stellen und die hinderlichen durch förderliche Wege zu ersetzen
  • … bewusst steuern zu können, wie viel Freiheit und wie viel Rahmen die von ihnen geführten Menschen in einem konkreten Arbeitskontext benötigen und vertragen
  • … die passende Nähe und Distanz zu Mitarbeiter*innen herzustellen, damit Führung individuell passend und inspirierend wirkt

„Souverän, präsent und zugewandt – nur so können Führungskräfte heute Menschen für eine sinnstiftende, gemeinsame Zukunft begeistern.“

Was bedeutet es für die Führungskraft, im Sinne von Future Leadership zu arbeiten?

  • Über die Persönlichkeit und Souveränität wirken und bewegen wollen statt über Macht und Rolle
  • Präsent sein im Sinne „was ist jetzt gerade wichtig und richtig“ und nicht aus alten Mustern der beiden Extreme „vorgeben und anweisen“ oder „abtauchen und laufenlassen“ reagieren
  • Wertschätzendes Interesse haben für das Wie und das Warum der Mitarbeiter*innen
  • Konkrete Antworten geben können auf das Warum der Mitarbeiter*innen
  • Gemeinschaftlich sinnvolle Wege zwischen unternehmerischen Interessen, den aktuellen Rahmenbedingungen und den realen Machbarkeiten finden
  • Stets abzuwägen zwischen der Gesamtverantwortung für das System und der Verantwortung gegenüber jeder/jedem Einzelnen

Wie stärken wir den Future Leadership Ansatz bei Führungskräften?

Wir arbeiten immer konkret an und mit den vorhandenen Rahmenbedingungen und ohne Schablone, um dort „ankoppeln“ zu können, wo die Menschen und die Organisation stehen.

Folgende Fallbeispiele aus unserer Beratungstätigkeit zeigen zwei Vorgehensweisen in Kurzform:

Fallbeispiel 1: Dezentral aufgestelltes, heterogenes Dienstleistungs-Unternehmen

  • In einem Top-Down Prozess stellen wir basierend auf strategischen Vorgaben Vision und Mission zum Thema Future Leadership auf den Prüfstand
  • Ein Leitbildprozess, in dem Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Ebenen und Bereiche eingebunden werden, fördert Diskussionen über Erwartungen, Chancen und Risiken und deckt Schwachstellen und kulturelle Historie und Handlungsmuster auf
  • Die daraus entwickelten Führungsleitlinien werden als praxisnahe Hilfestellung angenommen. Der Austausch im Führungskreis über das „Wie wollen wir führen?“ ist gestärkt
  • Mitarbeiter*innen erleben eine lernende Organisation, weil sie an der Entwicklung der Führung teilhaben
  • Über gezielte Trainingsmaßnahmen, Coaching und das Arbeiten mit einzelnen Führungsteams professionalisieren und verankern wir Future Leadership nachhaltig

Fallbeispiel 2: Traditionelles Handelsunternehmen in sich stark wandelndem Marktumfeld nach GF-Wechsel

  • In einem initialen Workshop (Geschäftsführung und obere Führungsebene) erarbeiten die Teilnehmenden ein gemeinschaftliches Verständnis, welches die primären Führungsfunktionen der oberen Führungsebene sind und welche auch eben nicht! Ebenfalls wird erarbeitet, wie diese Führungsfunktionen erlebbar werden sollen und was sich konkret für Aufgaben und Verantwortungen damit verbinden
  • Der Reflexionsprozess über die eigene Art von Führung und Führungswirkung motiviert zu Aufbruch und persönlicher Entwicklung
  • Die sich ergebenden Diskussionen und Klärungsprozesse bringen die Führung untereinander näher, Verständnis und Unterstützung wachsen. Dies wird auch für die Mitarbeiter*innen in einer sich ändernden Außenwirkung spürbar
  • Das Führungsteam zeigt mehr Klarheit und Einigkeit in Haltung, Botschaften und Priorisierung
  • Der von der Geschäftsführung gezielt platzierte Future Leadership Ansatz wird im Arbeitsalltag lebendig und wird durch gezielte Trainings, Coachings und Teamentwicklungen in den Teams der Führungskräfte unterstützt

Lassen Sie uns ins Gespräch kommen, wie ein solcher Prozess in Ihrer Organisation aussehen wird und realisiert werden kann. Mit unserem Unternehmenscheck bekommen Sie einen ersten Anhaltspunkt, welche Prioritäten Sie für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens in Betracht ziehen sollten. Schicken Sie uns das Formular zu, und erhalten Sie von uns eine kostenlose Erstberatung und Ideenskizze.

Viele Führungskräfte sehen sich in ihrem Denken und Handeln deutlich mehr im Sinne des Future Leadership Ansatzes, als es die Mitarbeiter*innen schildern und erleben. Dies stellen wir in Befragungen immer wieder fest. Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen auseinander. Doch die Erwartungen vieler Menschen in der Arbeitswelt sind scheinbar widersprüchlich:  Sie wünschen sich Vertrauensvorschuss und Freiheit und gleichzeitig erwarten sie gerade in Krisenzeiten einen Rahmen, der Klarheit und Sicherheit gibt. Dieser Spagat fordert Führungskräfte zunehmend heraus.

Hier setzt unsere Führungskräfteentwicklung im Sinne von Future Leadership an:

Wir befähigen Führungskräfte …

  • … die eigene Autonomie im Denken und Handeln zu finden und zu stärken
  • … sich den eigenen Mustern und Glaubenssätzen zu stellen und die hinderlichen durch förderliche Wege zu ersetzen
  • … bewusst steuern zu können, wie viel Freiheit und wie viel Rahmen die von ihnen geführten Menschen in einem konkreten Arbeitskontext benötigen und vertragen
  • … die passende Nähe und Distanz zu Mitarbeiter*innen herzustellen, damit Führung individuell passend und inspirierend wirkt

„Souverän, präsent und zugewandt – nur so können Führungskräfte heute Menschen für eine sinnstiftende, gemeinsame Zukunft begeistern.“

  • Über die Persönlichkeit und Souveränität wirken und bewegen wollen statt über Macht und Rolle
  • Präsent sein im Sinne „was ist jetzt gerade wichtig und richtig“ und nicht aus alten Mustern der beiden Extreme „vorgeben und anweisen“ oder „abtauchen und laufenlassen“ reagieren
  • Wertschätzendes Interesse haben für das Wie und das Warum der Mitarbeiter*innen
  • Konkrete Antworten geben können auf das Warum der Mitarbeiter*innen
  • Gemeinschaftlich sinnvolle Wege zwischen unternehmerischen Interessen, den aktuellen Rahmenbedingungen und den realen Machbarkeiten finden
  • Stets abzuwägen zwischen der Gesamtverantwortung für das System und der Verantwortung gegenüber jeder/jedem Einzelnen

Wir arbeiten immer konkret an und mit den vorhandenen Rahmenbedingungen und ohne Schablone, um dort „ankoppeln“ zu können, wo die Menschen und die Organisation stehen.

Folgende Fallbeispiele aus unserer Beratungstätigkeit zeigen zwei Vorgehensweisen in Kurzform:

Fallbeispiel 1: Dezentral aufgestelltes, heterogenes Dienstleistungs-Unternehmen

  • In einem Top-Down Prozess stellen wir basierend auf strategischen Vorgaben Vision und Mission zum Thema Future Leadership auf den Prüfstand
  • Ein Leitbildprozess, in dem Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Ebenen und Bereiche eingebunden werden, fördert Diskussionen über Erwartungen, Chancen und Risiken und deckt Schwachstellen und kulturelle Historie und Handlungsmuster auf
  • Die daraus entwickelten Führungsleitlinien werden als praxisnahe Hilfestellung angenommen. Der Austausch im Führungskreis über das „Wie wollen wir führen?“ ist gestärkt
  • Mitarbeiter*innen erleben eine lernende Organisation, weil sie an der Entwicklung der Führung teilhaben
  • Über gezielte Trainingsmaßnahmen, Coaching und das Arbeiten mit einzelnen Führungsteams professionalisieren und verankern wir Future Leadership nachhaltig

Fallbeispiel 2: Traditionelles Handelsunternehmen in sich stark wandelndem Marktumfeld nach GF-Wechsel

  • In einem initialen Workshop (Geschäftsführung und obere Führungsebene) erarbeiten die Teilnehmenden ein gemeinschaftliches Verständnis, welches die primären Führungsfunktionen der oberen Führungsebene sind und welche auch eben nicht! Ebenfalls wird erarbeitet, wie diese Führungsfunktionen erlebbar werden sollen und was sich konkret für Aufgaben und Verantwortungen damit verbinden
  • Der Reflexionsprozess über die eigene Art von Führung und Führungswirkung motiviert zu Aufbruch und persönlicher Entwicklung
  • Die sich ergebenden Diskussionen und Klärungsprozesse bringen die Führung untereinander näher, Verständnis und Unterstützung wachsen. Dies wird auch für die Mitarbeiter*innen in einer sich ändernden Außenwirkung spürbar
  • Das Führungsteam zeigt mehr Klarheit und Einigkeit in Haltung, Botschaften und Priorisierung
  • Der von der Geschäftsführung gezielt platzierte Future Leadership Ansatz wird im Arbeitsalltag lebendig und wird durch gezielte Trainings, Coachings und Teamentwicklungen in den Teams der Führungskräfte unterstützt

Lassen Sie uns ins Gespräch kommen, wie ein solcher Prozess in Ihrer Organisation aussehen wird und realisiert werden kann. Mit unserem Unternehmenscheck bekommen Sie einen ersten Anhaltspunkt, welche Prioritäten Sie für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens in Betracht ziehen sollten. Schicken Sie uns das Formular zu, und erhalten Sie von uns eine kostenlose Erstberatung und Ideenskizze.

Talentmanagement

„Talente finden Lösungen, Genies entdecken Probleme.“

Kontakt aufnehmen

Strategisches Talentmanagement, warum?

Top-Talente zu identifizieren und zu fördern lohnt sich! Führen Sie ein Top-Talent als neues Mitglied in ein Team ein, wird in der Folge die Effektivität der anderen Teammitglieder um 5% bis 15% steigen. Dadurch wird auch die wirtschaftliche Leistung Ihres Unternehmens erhöht. Unternehmen, die in Top-Talente investieren, haben so durchschnittlich bessere Geschäftsergebnisse.

Was gehört zu einem konsequenten und nachhaltigen Talentmanagement?

  • Enge Verzahnung von Personalentwicklung, Personalmanagement und Mitarbeiterbindung
  • Langfristig angelegte Talententwicklungsprozesse und -maßnahmen
  • Senior-Management Attention
  • Zielgerichtete Auswahlkriterien in einem transparenten Auswahlprozess

Was ist der Nutzen von Talentmanagement?

  • Sie erhöhen die Gesamtleistung eines Teams, wenn Sie auch nur ein Toptalent im Team einsetzen
  • Sie finden „schlummernde“ Talente in Ihrem Unternehmen
  • Sie ziehen vielversprechende Talente auf dem Bewerbermarkt an
  • Sie erhöhen die Arbeitgeberattraktivität Ihres Unternehmens und damit die Mitarbeiterbindung

Was zeichnet Talente / High Potentials aus?

Einige Mitarbeiter*nnen sind talentierter als andere – Talente / High Potentials unterscheiden sich durch die folgenden 5 Merkmale, die sogenannten 5 X-Faktoren:

  • Der Drang sich selbst jedes Mal aufs Neue zu übertreffen
  • Eine beschleunigte Lernkapazität und eine erhöhte Aufnahmefähigkeit
  • Eine hohe Transferstärke, – Erkenntnisse u. Gelerntes aus Trainings dauerhaft in den Arbeitsalltag zu übertragen
  • Einfallsreichtum und Risikofreudigkeit
  • Das Feingefühl für unternehmerische Chancen sowie Hindernisse

Durch ihre ausgeprägte Fähigkeit, sich neuen Herausforderungen zu stellen und diese mit interdisziplinären Denkansätzen zu überwinden, eignen sich High Potentials speziell für Positionen mit Führungscharakter, können aber auch als Experten einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, die für Ihr Unternehmen relevanten Kriterien für die Identifizierung von Top-Talents zu erarbeiten.

Wie sieht ein möglicher Auswahlprozess von Top-Talents aus?

1) Definition der relevanten Kriterien, die ein Top-Talent im Unternehmen ausmachen

2) Festlegen der Kriterien zur Teilnahme eines Auswahlprozesses

3) Offene Ausschreibung / Aufforderung zur initiativen Bewerbung mit Bewerbungsschreiben

4) Vorauswahl aus den eingereichten Bewerbungen und Zulassung zum Assessment

5) Aufsetzen und Durchführen eines Assessment Centers mit den Kandidat*innen der Vorauswahl

6) Finale Auswertung der Assessment Center Ergebnisse und Festlegung der Teilnehmer*innen

Was ist in einer Entwicklungsmaßnahme für Top-Talents enthalten?

  • Die Programminhalte sind anhand von mit Ihnen gewählten Schwerpunkt-Themen modular aufgebaut
  • Alle Trainings beinhalten praxisnahe Beispiele aus der Führungs- sowie der Teamarbeit, die in alternierenden Vortrags-, Trainingssituationen vermittelt und eingeübt werden
  • Die Teilnehmer*innen erhalten zu jedem Training ein Lerntagebuch, in dem die im Training erarbeiteten und/oder ergänzten Trainingsinhalte dokumentiert werden
  • Es werden nach Wunsch auch Videosequenzen eingebaut und genutzt
  • Wir bieten während der Module individuelle Reflexionen, Einzelgespräche, Feedback und Einzel-Coachings

Gerne unterstützen wir Sie bei der Konzeption Ihres Talentmanagement-Konzepts und Ihrer Entwicklungsmaßnahme; unternehmensspezifisch, methodisch professionell und nah an den Menschen. Nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

Top-Talente zu identifizieren und zu fördern lohnt sich! Führen Sie ein Top-Talent als neues Mitglied in ein Team ein, wird in der Folge die Effektivität der anderen Teammitglieder um 5% bis 15% steigen. Dadurch wird auch die wirtschaftliche Leistung Ihres Unternehmens erhöht. Unternehmen, die in Top-Talente investieren, haben so durchschnittlich bessere Geschäftsergebnisse.

Quelle: Business Harvard Review

Talente im Unternehmen identifizieren und behalten

Eine immer knapper werdende Ressource innerhalb der Arbeitswelt sind leistungsstarke, Nachwuchskräfte mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten in ihren Fachgebieten. Sind diese Talents gefunden, geht es darum sie zu behalten, zu fördern und weiterzuentwickeln. Dies gelingt am besten mit einem konsequenten und nachhaltigen Talentmanagement.

Das Ringen um Talente gewinnen

  • Steigern Sie die Kompetenz Ihrer aktuellen Mitarbeiter
  • Setzen Sie die richtigen Personen an den richtigen Stellen ein
  • Beugen Sie personellen Engpässen vor, indem Sie Ihren Nachwuchs selbst ausbilden 

Schlüsselpositionen nachbesetzen

  • Rechtzeitiges identifizieren und qualifizieren der sogenannten vielversprechenden Talente in Ihrem Unternehmen
  • Kontinuierliches steigern der Kompetenz und der Motivation in Ihrer Belegschaft
  • Intern „Beförderte“ sind bereits bestens vernetzt und kennen die Prozesse, Ziele und die Unternehmenskultur

Mitarbeiterbindung stärken

  • Die Chancen sich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln zu können stärken Motivation und Bindung
  • Mitarbeiter dürfen ihr volles Potenzial entfalten und zeigen in der Folge mehr Einsatz

Agile und vernetzte Mitarbeiter*innen und Teams

  • Der Anteil an Menschen, die abteilungs- und hierarchieübergreifend denken und handeln steigt
  • Der „barrierefreie“ Austausch der Mitarbeiter*innen zu laufenden Projekten wird ermöglicht
  • Wer Ideen für Andere (auch aus anderen Bereichen) hat, legt sie offen / unabhängig von Hierarchien auf den Tisch
  • Das ganze Unternehmen bleibt im Lernmodus; eine anpassungsfähige und vernetzte Organisation entsteht
  • Enge Verzahnung von Personalentwicklung, Personalmanagement und Mitarbeiterbindung
  • Langfristig angelegte Talententwicklungsprozesse und -maßnahmen
  • Senior-Management Attention
  • Zielgerichtete Auswahlkriterien in einem transparenten Auswahlprozess
  • Sie erhöhen die Gesamtleistung eines Teams, wenn Sie auch nur ein Toptalent im Team einsetzen
  • Sie finden „schlummernde“ Talente in Ihrem Unternehmen
  • Sie ziehen vielversprechende Talente auf dem Bewerbermarkt an
  • Sie erhöhen die Arbeitgeberattraktivität Ihres Unternehmens und damit die Mitarbeiterbindung

Einige Mitarbeiter*nnen sind talentierter als andere – Talente / High Potentials unterscheiden sich durch die folgenden 5 Merkmale, die sogenannten 5 X-Faktoren:

  • Der Drang sich selbst jedes Mal aufs Neue zu übertreffen
  • Eine beschleunigte Lernkapazität und eine erhöhte Aufnahmefähigkeit
  • Eine hohe Transferstärke, Erkenntnisse und Gelerntes aus Trainings dauerhaft in den Arbeitsalltag zu übertragen
  • Einfallsreichtum und Risikofreudigkeit
  • Das Feingefühl für unternehmerische Chancen sowie Hindernisse

Durch ihre ausgeprägte Fähigkeit, sich neuen Herausforderungen zu stellen und diese mit interdisziplinären Denkansätzen zu überwinden, eignen sich High Potentials speziell für Positionen mit Führungscharakter, können aber auch als Experten einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, die für Ihr Unternehmen relevanten Kriterien für die Identifizierung von Top-Talents zu erarbeiten.

1) Definition der relevanten Kriterien, die ein Top-Talent im Unternehmen ausmachen

2) Festlegen der Kriterien zur Teilnahme eines Auswahlprozesses

3) Offene Ausschreibung / Aufforderung zur initiativen Bewerbung mit Bewerbungsschreiben

4) Vorauswahl aus den eingereichten Bewerbungen und Zulassung zum Assessment

5) Aufsetzen und Durchführen eines Assessment Centers mit den Kandidat*innen der Vorauswahl

6) Finale Auswertung der Assessment Center Ergebnisse und Festlegung der Teilnehmer*innen

  • Die Programminhalte sind anhand von mit Ihnen gewählten Schwerpunkt-Themen modular aufgebaut
  • Alle Trainings beinhalten praxisnahe Beispiele aus der Führungs- sowie der Teamarbeit, die in alternierenden Vortrags-, Trainingssituationen vermittelt und eingeübt werden
  • Die Teilnehmer*innen erhalten zu jedem Training ein Lerntagebuch, in dem die im Training erarbeiteten und/oder ergänzten Trainingsinhalte dokumentiert werden
  • Es werden nach Wunsch auch Videosequenzen eingebaut und genutzt
  • Wir bieten während der Module individuelle Reflexionen, Einzelgespräche, Feedback und Einzel-Coachings

Gerne unterstützen wir Sie bei der Konzeption Ihres Talentmanagement-Konzepts und Ihrer Entwicklungsmaßnahme; unternehmensspezifisch, methodisch professionell und nah an den Menschen. Nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

New Work

„New Work heißt lebenslanges Lernen und die Bereitschaft, sich immer wieder neu zu erfinden.“

Kontakt aufnehmen

Der Diskurs über New Work

Bereits in den 80er Jahren beschrieb Frithjof Bergmann (Philosoph und Anthropologe) die zentralen Werte der „Neuen Arbeit“ mit Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Er sagt auch, dass der Mensch sich ohne Arbeit „unvollständig“ fühlt. Doch New Work solle fürs Individuum nur aus „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ bestehen. Das sind Tätigkeiten, die den eigenen Stärken und Bedürfnissen entsprechen. Damals noch eine Revolution für viele Unternehmer*innen, heute quasi eine Erwartung oder sogar eine Verpflichtung.

Heute ist der Begriff New Work in aller Munde – die Ausgestaltung und Vereinbarkeit mit tradierten Vorgehensweisen wird kontrovers diskutiert und fordert heraus. New Work, das ist keine Methode oder ein Tool, sondern eine Haltung bzw. ein grundsätzliches Verständnis, „den Menschen in den Mittelpunkt“ zu stellen. Dies ist Herausforderung und Chance zugleich, wenn New Work in das eigene Unternehmen übertragen und adaptiert werden will.

Ohne eine ernsthafte und nachhaltige Auseinandersetzung mit den New Work Ansätzen werden es Unternehmen zunehmend schwer haben, attraktiv und erfolgreich zu sein und bleiben.

8 Dimensionen von New Work

8 Dimensionen von New Work | Future Leadership

1. Einstellung & Kultur

New Work erfordert ein Umdenken bei den Führungskräften und Mitarbeiter*innen. Anstatt „Micro Management“, Anweisungen und Entscheidungen „von oben“ gilt es, eine Kultur zu etablieren, die Selbstorganisation, Gleichwürdigkeit und eigenständiges Handeln und Entscheiden fördert und fordert. Wenn es um die Motivation der Menschen in den Organisationen geht, spielen Haltung, Sinn und Purpose in zunehmenden Maßen eine große Rolle.

2. Organisation

Traditionelle hierarchisch orientierte und siloartige Strukturen gilt es aufzubrechen, um agile und flexible Netzwerk-Organisationen zu erschaffen. Flexible Arbeitsgruppen etwa ermöglichen es, dass Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Bereichen ihre Expertise projektbezogen einbringen können, wodurch interdisziplinäre Ergebnisse geschaffen werden. Die Umsetzung von Organisationsveränderungen kann einzelne Bereiche der Organisation betreffen, kann sich aber auch auf die Gesamtorganisation beziehen.

3. Führung

Die transaktionale Führung sollte der transformationalen Führung weichen. Hierbei muss sich die Führungskraft ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und einen Rahmen schaffen, in dem Platz für Freiräume und Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter*innen ist. Eine Führungskraft wird von einer hierarchischen zur coachenden Führungskraft. Sie sollte Innovationen fördern und offen für neue Ideen sein. Die ganze Führungsarbeit basiert bei New Work letztlich auf Vertrauen, Zutrauen und Weiterentwicklung der Mitarbeiter*innen. In der Führungsarbeit wird das virtuelle Führen an Bedeutung zunehmen.

4. Zusammenarbeit

Interdisziplinäre und komplexe Projekte erfordern ein „Blick über den Tellerrand“ hinaus. Mitarbeiter*innen, aber auch Führungskräfte müssen deshalb vertrauensbasiert und vernetzt zusammenarbeiten. Wenn eine Gruppe von Menschen aus verschiedenen Bereichen den Fokus auf Transparenz und Ergebnis legt, entstehen kreative Ideen und Lösungsansätze, die es andernfalls nicht gegeben hätte. Zahlreiche technische Tools stehen den Organisationen zur Verfügung, um die Kollaboration zu institutionalisieren und zu ermöglichen. Nicht nur die Tools, sondern auch die Einstellung & Kultur der Gemeinschaft und der Teilhabe tragen und entwickeln die Zusammenarbeit.

5. Vernetzen

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einer agilen Organisation setzt eine gute funktionsübergreifende Vernetzung voraus, sowohl intern als auch extern. Die Grenzen zwischen Partnern, Zulieferern und Kunden werden bei bzw. durch New Work neu definiert. Die Erreichung gemeinsamer Fortschritte und die gemeinsame Weiterentwicklung stehen im Vordergrund.

6. Innovation & Technologie

Die Digitalisierung und Automatisierung der Innovationsprozesse sind elementar. Auch wenn die Menschen in der Organisation im Mittelpunkt von New Work stehen, werden die Chancen der technischen Möglichkeiten maximal genutzt. Sie sparen Zeit, Ressourcen und erleichtern die Kollaboration innerhalb und außerhalb der Organisation.

7. Lernen

Eine kollektive Expertise und kontinuierliche Wissensbildung erleichtern die Zusammenarbeit und fördern innovative Ideen und Lösungen. Der offene Umgang mit Fehlern ermöglicht kontinuierliches Lernen sowie die Weiterentwicklung der Organisation und der Menschen darin. Statt Fehler um jeden Preis zu vermeiden, sollten die Menschen in der Organisation voneinander und aus den eigenen und den Fehlern anderer lernen können.

8. Arbeitsplatz

Es stellt sich die Frage, welche Arbeitsplatz-Konzepte für Ihre New Work Transformation unterstützend wirken und notwendig sind und welche nicht.  Ein fester Arbeitsplatz mit festen Arbeitszeiten bildet evtl. ein starres Gerüst mit nur wenig Freiraum. Flexible Arbeitszeiten und -orte sowie mobiles Arbeiten könnten nicht nur die Kreativität, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter*innen fördern. Letztlich gilt es herauszufinden, welche die Aspekte sind, die zur erfolgreichen Umsetzung von New Work beitragen. Beispiele: Mobiles Arbeiten, Home-Office, Job Sharing, 4-Tage-Woche, gemeinsame Bürogestaltung, usw.

Wie kann die Transformation hin zu New Work im Unternehmen aussehen?

Im Transformationsprozess hin zu New Work geht es nicht um das Einführen neuer Tools. Es geht um das Entwickeln eines veränderten Mindsets und das nicht nur bei einzelnen Individuen oder Teams, sondern in der gesamten Organisation. Organisationen werden nur schneller und flexibler, lernbereiter und kundenorientierter, wenn die Mitarbeiter*innen ihr Rollenverständnis verändern können und dürfen und alle Führungskräfte ein eigenständigeres und selbstbestimmteres Handeln in der Praxis auch zulassen.

  • Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte glauben an den Sinn und Nutzen der Transformation zu New Work
  • Alle Verantwortlichen sind sich oder werden sich ihrer eigenen Handlungsmuster und deren förderlicher oder hinderlicher Wirkung bewusst
  • Die Führungskräfte gehen mit den Mitarbeiter*innen in den Dialog und überzeugen alle Betroffenen von Sinn und Nutzen des erwarteten und angestrebten Mindsets
  • Die Führungskräfte beginnen, Rollen der Mitarbeitenden gemeinsam mit ihnen neu zu definieren und Freiräume zu gewähren und gestalten zu lassen
  • Es wird ein systematischer Austausch über die Erfahrungen mit dem gegebenen Freiraum als Führungskraft und als Mitarbeiter*in institutionalisiert
  • Es benötigt Zeit und Spielraum, dass Mitarbeiter*innen prüfen können, wie weit sie bereit sind zu gehen und eigene Ideen zu verwirklichen

Gerne begleiten wir Sie bei Ihrer New Work Transformation mit Sachverstand und Methoden-Kompetenz.

Was sind mögliche Inhalte und Themen auf dem Weg zu New Work?

Offene Diskussion über das Warum (Why) führen

Transparenz wird über wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfungsziele hergestellt und ein offener Dialog über Beweggründe, Überzeugungen und „Believes“ wird geführt. Die Frage, inwiefern sich das Mindset verändern sollte, steht am Anfang des Weges.

Eine gemeinsame Identität entwickeln

Basierend auf dem Warum, steht die Frage: was macht Ihr Unternehmen bzw. was macht Ihre Organisation denn für Sie selbst und für andere aus? Dazu entwickeln oder finden Sie die Antwort, indem Sie den Satz: „Wir sind die, die ……!“ für sich selbst stimmig vervollständigen.

„Reality Check“ der Organisation durchführen

Wie werden Themen wie Verantwortung, Prozesse, Regeln, Transparenz, Beteiligung etc. aktuell von den Mitarbeiter*innen wahrgenommen und wie sieht das Zielbild zu den Aspekten aus.

Partizipation fördern

Formen und Prozesse finden, um (alle) Mitarbeiter*innen auf dem Weg der Transformation einzubinden („von Betroffenen zu Beteiligten werden“).

Zur „lernenden Organisation“ werden

Experimentierräume und -zeiten schaffen. Querdenken ist erwünscht und notwendig! Toleranz gegenüber Fehlern geben Sicherheit und bauen hemmende Angst ab. Befähigung zu Kreativität und Innovation werden gezielt gefördert.

Budgetverantwortung in die Mitarbeiterschaft geben

Bewusstsein für die finanzielle Verantwortung von Entscheidungen und Handlungen fördern.

Agil werden

Ergebnisorientierung steht im Vordergrund, Ziele werden gemeinsam definiert. Das Ergebnis der geleisteten Arbeit und die Motivation der Menschen, dafür einen Beitrag zu leisten, wird zum Mittelpunkt.

Schnittstellen zu Nahtstellen machen

Menschen wollen verstehen, was „die andere Seite“ tut. Gegenseitige Unterstützung ist zielführender als Lästerei übereinander. Kollaboration fördern.

NEW WORK DAY 2022

Bereits in den 80er Jahren beschrieb Frithjof Bergmann (Philosoph und Anthropologe) die zentralen Werte der „Neuen Arbeit“ mit Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Er sagt auch, dass der Mensch sich ohne Arbeit „unvollständig“ fühlt. Doch New Work solle fürs Individuum nur aus „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ bestehen. Das sind Tätigkeiten, die den eigenen Stärken und Bedürfnissen entsprechen. Damals noch eine Revolution für viele Unternehmer*innen, heute quasi eine Erwartung oder sogar eine Verpflichtung.

Heute ist der Begriff New Work in aller Munde – die Ausgestaltung und Vereinbarkeit mit tradierten Vorgehensweisen wird kontrovers diskutiert und fordert heraus. New Work, das ist keine Methode oder ein Tool, sondern eine Haltung bzw. ein grundsätzliches Verständnis, „den Menschen in den Mittelpunkt“ zu stellen. Dies ist Herausforderung und Chance zugleich, wenn New Work in das eigene Unternehmen übertragen und adaptiert werden will.

Ohne eine ernsthafte und nachhaltige Auseinandersetzung mit den New Work Ansätzen werden es Unternehmen zunehmend schwer haben, attraktiv und erfolgreich zu sein und bleiben.

1. Einstellung & Kultur

New Work erfordert ein Umdenken bei den Führungskräften und Mitarbeiter*innen. Anstatt „Micro Management“, Anweisungen und Entscheidungen „von oben“ gilt es, eine Kultur zu etablieren, die Selbstorganisation, Gleichwürdigkeit und eigenständiges Handeln und Entscheiden fördert und fordert. Wenn es um die Motivation der Menschen in den Organisationen geht, spielen Haltung, Sinn und Purpose in zunehmenden Maßen eine große Rolle.

2. Organisation

Traditionelle hierarchisch orientierte und siloartige Strukturen gilt es aufzubrechen, um agile und flexible Netzwerk-Organisationen zu erschaffen. Flexible Arbeitsgruppen etwa ermöglichen es, dass Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Bereichen ihre Expertise projektbezogen einbringen können, wodurch interdisziplinäre Ergebnisse geschaffen werden. Die Umsetzung von Organisationsveränderungen kann einzelne Bereiche der Organisation betreffen, kann sich aber auch auf die Gesamtorganisation beziehen.

3. Führung

Die transaktionale Führung sollte der transformationalen Führung weichen. Hierbei muss sich die Führungskraft ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und einen Rahmen schaffen, in dem Platz für Freiräume und Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter*innen ist. Eine Führungskraft wird von einer hierarchischen zur coachenden Führungskraft. Sie sollte Innovationen fördern und offen für neue Ideen sein. Die ganze Führungsarbeit basiert bei New Work letztlich auf Vertrauen, Zutrauen und Weiterentwicklung der Mitarbeiter*innen. In der Führungsarbeit wird das virtuelle Führen an Bedeutung zunehmen.

4. Zusammenarbeit

Interdisziplinäre und komplexe Projekte erfordern ein „Blick über den Tellerrand“ hinaus. Mitarbeiter*innen, aber auch Führungskräfte müssen deshalb vertrauensbasiert und vernetzt zusammenarbeiten. Wenn eine Gruppe von Menschen aus verschiedenen Bereichen den Fokus auf Transparenz und Ergebnis legt, entstehen kreative Ideen und Lösungsansätze, die es andernfalls nicht gegeben hätte. Zahlreiche technische Tools stehen den Organisationen zur Verfügung, um die Kollaboration zu institutionalisieren und zu ermöglichen. Nicht nur die Tools, sondern auch die Einstellung & Kultur der Gemeinschaft und der Teilhabe tragen und entwickeln die Zusammenarbeit.

5. Vernetzen

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einer agilen Organisation setzt eine gute funktionsübergreifende Vernetzung voraus, sowohl intern als auch extern. Die Grenzen zwischen Partnern, Zulieferern und Kunden werden bei bzw. durch New Work neu definiert. Die Erreichung gemeinsamer Fortschritte und die gemeinsame Weiterentwicklung stehen im Vordergrund.

6. Innovation & Technologie

Die Digitalisierung und Automatisierung der Innovationsprozesse sind elementar. Auch wenn die Menschen in der Organisation im Mittelpunkt von New Work stehen, werden die Chancen der technischen Möglichkeiten maximal genutzt. Sie sparen Zeit, Ressourcen und erleichtern die Kollaboration innerhalb und außerhalb der Organisation.

7. Lernen

Eine kollektive Expertise und kontinuierliche Wissensbildung erleichtern die Zusammenarbeit und fördern innovative Ideen und Lösungen. Der offene Umgang mit Fehlern ermöglicht kontinuierliches Lernen sowie die Weiterentwicklung der Organisation und der Menschen darin. Statt Fehler um jeden Preis zu vermeiden, sollten die Menschen in der Organisation voneinander und aus den eigenen und den Fehlern anderer lernen können.

8. Arbeitsplatz

Es stellt sich die Frage, welche Arbeitsplatz-Konzepte für Ihre New Work Transformation unterstützend wirken und notwendig sind und welche nicht.  Ein fester Arbeitsplatz mit festen Arbeitszeiten bildet evtl. ein starres Gerüst mit nur wenig Freiraum. Flexible Arbeitszeiten und -orte sowie mobiles Arbeiten könnten nicht nur die Kreativität, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter*innen fördern. Letztlich gilt es herauszufinden, welche die Aspekte sind, die zur erfolgreichen Umsetzung von New Work beitragen. Beispiele: Mobiles Arbeiten, Home-Office, Job Sharing, 4-Tage-Woche, gemeinsame Bürogestaltung, usw.

Im Transformationsprozess hin zu New Work geht es nicht um das Einführen neuer Tools. Es geht um das Entwickeln eines veränderten Mindsets und das nicht nur bei einzelnen Individuen oder Teams, sondern in der gesamten Organisation. Organisationen werden nur schneller und flexibler, lernbereiter und kundenorientierter, wenn die Mitarbeiter*innen ihr Rollenverständnis verändern können und dürfen und alle Führungskräfte ein eigenständigeres und selbstbestimmteres Handeln in der Praxis auch zulassen.

  • Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte glauben an den Sinn und Nutzen der Transformation zu New Work
  • Alle Verantwortlichen sind sich oder werden sich ihrer eigenen Handlungsmuster und deren förderlicher oder hinderlicher Wirkung bewusst
  • Die Führungskräfte gehen mit den Mitarbeiter*innen in den Dialog und überzeugen alle Betroffenen von Sinn und Nutzen des erwarteten und angestrebten Mindsets
  • Die Führungskräfte beginnen, Rollen der Mitarbeitenden gemeinsam mit ihnen neu zu definieren und Freiräume zu gewähren und gestalten zu lassen
  • Es wird ein systematischer Austausch über die Erfahrungen mit dem gegebenen Freiraum als Führungskraft und als Mitarbeiter*in institutionalisiert
  • Es benötigt Zeit und Spielraum, dass Mitarbeiter*innen prüfen können, wie weit sie bereit sind zu gehen und eigene Ideen zu verwirklichen

Gerne begleiten wir Sie bei Ihrer New Work Transformation mit Sachverstand und Methoden-Kompetenz.

Offene Diskussion über das Warum (Why) führen

Transparenz wird über wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfungsziele hergestellt und ein offener Dialog über Beweggründe, Überzeugungen und „Believes“ wird geführt. Die Frage, inwiefern sich das Mindset verändern sollte, steht am Anfang des Weges.

Eine gemeinsame Identität entwickeln

Basierend auf dem Warum, steht die Frage: was macht Ihr Unternehmen bzw. was macht Ihre Organisation denn für Sie selbst und für andere aus? Dazu entwickeln oder finden Sie die Antwort, indem Sie den Satz: „Wir sind die, die ……!“ für sich selbst stimmig vervollständigen.

„Reality Check“ der Organisation durchführen

Wie werden Themen wie Verantwortung, Prozesse, Regeln, Transparenz, Beteiligung etc. aktuell von den Mitarbeiter*innen wahrgenommen und wie sieht das Zielbild zu den Aspekten aus.

Partizipation fördern

Formen und Prozesse finden, um (alle) Mitarbeiter*innen auf dem Weg der Transformation einzubinden („von Betroffenen zu Beteiligten werden“).

Zur „lernenden Organisation“ werden

Experimentierräume und -zeiten schaffen. Querdenken ist erwünscht und notwendig! Toleranz gegenüber Fehlern geben Sicherheit und bauen hemmende Angst ab. Befähigung zu Kreativität und Innovation werden gezielt gefördert.

Budgetverantwortung in die Mitarbeiterschaft geben

Bewusstsein für die finanzielle Verantwortung von Entscheidungen und Handlungen fördern.

Agil werden

Ergebnisorientierung steht im Vordergrund, Ziele werden gemeinsam definiert. Das Ergebnis der geleisteten Arbeit und die Motivation der Menschen, dafür einen Beitrag zu leisten, wird zum Mittelpunkt.

Schnittstellen zu Nahtstellen machen

Menschen wollen verstehen, was „die andere Seite“ tut. Gegenseitige Unterstützung ist zielführender als Lästerei übereinander. Kollaboration fördern.

Gesund führen

„Die seelische und körperliche Gesundheit muss heute ein wichtiger Bestandteil von verantwortungsvoller und bewusster Führungsarbeit sein.“

Kontakt aufnehmen

Was macht eine Führungskraft im Sinne von „gesunder“ (Selbst-) Führung aus?

Zeitdruck, Aufgabenvielfalt, Unklarheit von Situationen und Erwartungen, hohe Ansprüche, aufreibende Konflikte: Die Liste dessen, was uns täglich herausfordert, ist lang. Dann ist es eine Kunst, emotional im Gleichgewicht zu bleiben, die klare Sicht auf Situationen und Menschen nicht zu verlieren und angemessen zu entscheiden und zu handeln.

Für gesunde Selbstführung sind Achtsamkeit und Resilienz (psychische Widerstandskraft) mindestens so wichtig, wie das Beherrschen von Methoden des Selbst- und Zeitmanagements. Diese Elemente sind genauso trainierbar wie körperliche Fitness, die uns stark, flexibel und ausdauernd machen. Achtsamkeit wirkt dabei als Schlüssel für den bewussten Umgang mit sich selbst und mit Mitarbeiter*innen. Sie strahlt aus auf die Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Kulturelementen, die das Arbeitsleben in der Organisation attraktiv und produktiv machen.

Vorgesetzte, die “gesund Führen” haben eine große Sozialkompetenz, sehen Beziehungsaufgaben im Fokus und fördern Arbeitszufriedenheit und Motivation. Sie schaffen es, individuelle und soziale Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter*innen in Einklang mit den Zielen der Organisation zu bringen.

Was sind die Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils?

  • Sicherheit ausstrahlen, Sicherheit geben
  • Wertschätzung auch in kritischen Situationen
  • Adäquate, angemessene Belastung
  • Sog statt Druck
  • Handlungsspielräume geben und aufzeigen
  • Soziales Betriebsklima gestalten

Welche Themen trainieren wir speziell zum Thema „Gesund führen“?

  • Arbeitsstile, Arbeitsmethoden, Effektivitätstechniken
  • Lebensbalance und Selbstfürsorge
  • Achtsamkeit und Resilienz
  • Antreiber, Glaubenssätze und Stressmuster
  • Souveränität erlangen

Zeitdruck, Aufgabenvielfalt, Unklarheit von Situationen und Erwartungen, hohe Ansprüche, aufreibende Konflikte: Die Liste dessen, was uns täglich herausfordert, ist lang. Dann ist es eine Kunst, emotional im Gleichgewicht zu bleiben, die klare Sicht auf Situationen und Menschen nicht zu verlieren und angemessen zu entscheiden und zu handeln.

Für gesunde Selbstführung sind Achtsamkeit und Resilienz (psychische Widerstandskraft) mindestens so wichtig, wie das Beherrschen von Methoden des Selbst- und Zeitmanagements. Diese Elemente sind genauso trainierbar wie körperliche Fitness, die uns stark, flexibel und ausdauernd machen. Achtsamkeit wirkt dabei als Schlüssel für den bewussten Umgang mit sich selbst und mit Mitarbeiter*innen. Sie strahlt aus auf die Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Kulturelementen, die das Arbeitsleben in der Organisation attraktiv und produktiv machen.

Vorgesetzte, die “gesund Führen” haben eine große Sozialkompetenz, sehen Beziehungsaufgaben im Fokus und fördern Arbeitszufriedenheit und Motivation. Sie schaffen es, individuelle und soziale Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter*innen in Einklang mit den Zielen der Organisation zu bringen.

  • Sicherheit ausstrahlen, Sicherheit geben
  • Wertschätzung auch in kritischen Situationen
  • Adäquate, angemessene Belastung
  • Sog statt Druck
  • Handlungsspielräume geben und aufzeigen
  • Soziales Betriebsklima gestalten
  • Arbeitsstile, Arbeitsmethoden, Effektivitätstechniken
  • Lebensbalance und Selbstfürsorge
  • Achtsamkeit und Resilienz
  • Antreiber, Glaubenssätze und Stressmuster
  • Souveränität erlangen

Projekte zum Erfolg führen

„Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinweg und Einbinden aller relevanten Menschen und Fähigkeiten ermöglichen es, Projektziele zu erreichen und dabei Termine und Kostenvorgaben einzuhalten.“

Kontakt aufnehmen

Projekte zum Erfolg führen

Die Arbeitswelt von heute wird immer mehr in Projekten organisiert, die zeitlich befristet in wechselnden Teamkonstellationen ein Ergebnis oder Produkt erzeugen sollen. Die damit verbundene Komplexität und Schnelllebigkeit setzen große Anforderungen an die Führungskräfte und besonders an Projektleiter*innen, die sonst keine Führung innehaben.

Absprachen und Kommunikation nehmen an Bedeutung genauso zu, wie die passgenaue Auswahl der Mitarbeiter*innen, um die Aufgaben zu bewältigen. Rollen und Verantwortlichkeiten wechseln, sodass auch Mitarbeiter*innen aus der zweiten Reihe projektbezogen „Future Leadership“-Qualitäten zeigen können.

Wie gelingt erfolgreiche Projektführung?

  • Professionelles Projekt-Management mit einem Projekt „Steering-Commitee“
  • Eine Projektstruktur – Klarheit in den Rollen
  • Prozessmanagement in Meilensteinen und Etappenzielen
  • Transparenz in der Kommunikation
  • Klare Zielvereinbarungen mit allen Beteiligten
  • Befähigung zur Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter*innen
  • menschen- und gleichzeitig aufgabenorientierte Projektleitung
  • Beherrschen der methodischen Vielfalt für erfolgreiche Projektarbeit (z.B. SCRUM, OKR, Design Thinking, Working out Loud, Retrospektiven, etc.)

Was ist der Nutzen von guter Projektorganisation?

  • Flexibel und schnell auf wechselnde Anforderungen des Marktes reagieren
  • Ihr Unternehmen gewinnt an Vitalität
  • Ihre Mitarbeiter*innen übernehmen Eigenverantwortung für Prozesse

Die Arbeitswelt von heute wird immer mehr in Projekten organisiert, die zeitlich befristet in wechselnden Teamkonstellationen ein Ergebnis oder Produkt erzeugen sollen. Die damit verbundene Komplexität und Schnelllebigkeit setzen große Anforderungen an die Führungskräfte und besonders an Projektleiter*innen, die sonst keine Führung innehaben.

Absprachen und Kommunikation nehmen an Bedeutung genauso zu, wie die passgenaue Auswahl der Mitarbeiter*innen, um die Aufgaben zu bewältigen. Rollen und Verantwortlichkeiten wechseln, sodass auch Mitarbeiter*innen aus der zweiten Reihe projektbezogen „Future Leadership“-Qualitäten zeigen können.

  • Professionelles Projekt-Management mit einem Projekt „Steering-Commitee“
  • Eine Projektstruktur – Klarheit in den Rollen
  • Prozessmanagement in Meilensteinen und Etappenzielen
  • Transparenz in der Kommunikation
  • Klare Zielvereinbarungen mit allen Beteiligten
  • Befähigung zur Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter*innen
  • menschen- und gleichzeitig aufgabenorientierte Projektleitung
  • Beherrschen der methodischen Vielfalt für erfolgreiche Projektarbeit (z.B. SCRUM, OKR, Design Thinking, Working out Loud, Retrospektiven, etc.)
  • Flexibel und schnell auf wechselnde Anforderungen des Marktes reagieren
  • Ihr Unternehmen gewinnt an Vitalität
  • Ihre Mitarbeiter*innen übernehmen Eigenverantwortung für Prozesse

Partizipation

„Partizipation steht für Beteiligung, Teilhabe, Mitwirkung und Einbeziehung.“

Kontakt aufnehmen

Partizipation

Mitarbeiter*innen streben nach einer sinnvollen Tätigkeit. Die Beteiligung von Mitarbeitenden an Entscheidungen in der Organisation ist hier der Schlüssel, um sinnstiftend zu werden. Insbesondere sinnvoll ist die Beteiligung an Entscheidungen, die die Kolleg*innen selbst betreffen. Dadurch kann die Motivation erhöht werden, da nicht über die Köpfe hinweg entschieden wird, sondern die Mitarbeitenden als die Expert*innen für ihr eigenes System gesehen und wertgeschätzt werden.

Was gehört zu einem guten Partizipationsprozess?

  • Das Loslassenkönnen der Führungskräfte
  • Das Einlassen auf Ideen, die von den eigenen Ideen abweichen
  • Die Klarheit über die Grenzen der Mitbestimmung
  • „Echte“ Partizipationsanlässe, die Selbstwirksamkeit erlebbar machen
  • Das Etablieren einer Fehlerkultur

Was ist der Nutzen von Partizipation?

  • Breite Akzeptanz von gemeinsam gefällten Entscheidungen
  • Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen steigt
  • Kreativität beim Lösen von Problemen
  • Verantwortungsübernahme und Commitment für Prozesse

Mitarbeiter*innen streben nach einer sinnvollen Tätigkeit. Die Beteiligung von Mitarbeitenden an Entscheidungen in der Organisation ist hier der Schlüssel, um sinnstiftend zu werden. Insbesondere sinnvoll ist die Beteiligung an Entscheidungen, die die Kolleg*innen selbst betreffen. Dadurch kann die Motivation erhöht werden, da nicht über die Köpfe hinweg entschieden wird, sondern die Mitarbeitenden als die Expert*innen für ihr eigenes System gesehen und wertgeschätzt werden.

  • Loslassen können der Führungskräfte
  • Einlassen auf Ideen, die von den eigenen Ideen abweichen
  • Klarheit über die Grenzen der Mitbestimmung
  • „Echte“ Partizipationsanlässe, die Selbstwirksamkeit erlebbar machen
  • Etablieren einer Fehlerkultur
  • Breite Akzeptanz von gemeinsam gefällten Entscheidungen
  • Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen steigt
  • Kreativität beim Lösen von Problemen
  • Verantwortungsübernahme und Commitment für Prozesse